第5章 推动渠道变革，从细微处入手(2)
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2011年7月，京东与九州通集团签署协议，由京东注资北京好药师，持有其49%的股份，九州通作为控股方持股51%。相应地，“好药师网”随后也更名为“京东好药师”。双方在各个场合都以“京东好药师”联合品牌进行宣传。
在管理团队方面，京东方面派出CEO，而董事长和财务总监等均为九州通指派。在京东好药师的五个董事会席位中，九州通占据了三席。通过这样的合资公司模式，九州通希望利用京东在B2C电商领域的经验和流量优势，快速将面向个人消费者的医药电商做出影响来，打出“京东好药师”这个品牌。
不过，后来的事实证明，这注定是一场从一开始就没有结果的恋情。究其原因，双方合作的动机并不一致，就和绝大多数的合资公司会碰到的问题一样，两个股东方诉求不一，京东想做成大而全平台，医药只是它必须攻克的“堡垒”之一。不过，由于“京东好药师”是由九州通控股，九州通自身对于医药B2C也丝毫不肯放手，这是关乎其未来战略的方向。
2013年7月，双方的股权合作正式分手。京东将其持有的京东好药师合资公司的股份，全部转回给了九州通。
距离双方2011年7月宣布达成合作，刚好过去了两年时间。不过，好药师和京东的业务合作并没有因此停止。好药师品牌依然作为一家合作商户，在京东上继续着医药产品的售卖。
后来，好药师又陆续和天猫、亚马逊、1号店、当当网等众多电商平台展开了合作。直到2014年5月，京东依然是好药师最主要的电商销售平台，京东和天猫加起来的销售额占好药师整体电商业务的80%。而好药师的京东店铺，也是京东商城上除了自营业务之外，所有第三方商铺中销售额最大的。
站在当时的时间点，笔者认为九州通的思路和判断是正确的。对于一家传统的民企甚至可以说是超前的。既然自己没有互联网基因，又没有做B2C的经验，那就找业界领先的企业来合作，而且愿意出让股权。这对一直坚持子公司100%控股的九州通来说，其实是一个非常大的突破。
但是，把涉及自己战略转型核心的业务，交给与他人一起的合资公司，似乎又显得不靠谱。因为没有人能保证合资方与你的目的100%一致。
医药对京东来说是一部分，而对九州通来说则是全部。与京东的短暂合资尝试，给九州通带来的教训是：“有些事情必须得靠自己”。B2C电商平台能提供的价值，本质上就是渠道之一，要想让自己的产品和服务能直接面对普通用户，还必须另寻他路。
启示录：传统企业怎么转变？
启示一：“外来的和尚会念经”
九州通传统的积累给好药师带来了优势，但是也有很大的劣势，就是所谓的“基因”问题。九州通是一家非常典型的民企，干的又是仓储、配送等苦活累活，跟流行的“互联网思维”完全沾不上边。
“基因问题”虽然听起来很玄乎，但是没有面向终端消费者经验的九州通，怎么样转型互联网B2C确实是实实在在的难题。
当然，九州通是深刻地意识到这一问题的，不然也不会与京东合作成立合资公司尝试B2C业务。2013年7月，京东、好药师的合作分手之后，九州通决定医药B2C必须自己来干。既然合资的路子走不通，九州通又想到了另一个最直接的办法——从外部引入团队。
九州通从2013年下半年开始，高调在全球范围内招募合伙人。除了高薪诱惑，还准备拿出好药师的股权作为团队激励。
2013年年底，一个有过相关运营经验，技术背景强大的团队加入了九州通好药师网的运营，包括CEO姚丰、CTO王乐天等人。姚丰是原中信21世纪创始人，同属医药电商行业；王乐天则有多年服务运营商系统相关经验。新团队在就位之后，一方面开始在微信公众号上积极尝试各种新功能。另一方面，则在后台“打基础”。比如对大型物流中心后台系统的改造，让它能适应线上B2C业务的特性。这是一个复杂、琐碎的过程。所有大型仓库的后台系统都要全部改造，以适应B2C的庞大交易数据。九州通目前上游有四五千家供应商，经营的品规超过16万个。开展面向个人消费者的业务之后，不仅要随时掌握每一车、每一箱货物的去向，还要精确到每一盒药品的状态。以九州通北京物流中心为例，好药师花了大量的时间将后台物流系统与线上对接，改造前每天只能处理B2C电商业务8000单，改造后能达到2.5万单。
启示二：要利用好传统行业的积累
在“互联网思维”烂大街的今天，很多传统企业都在焦急地提转型，要拥抱移动互联网，要利用微信。
其实，在否定自我之前，传统企业必须看到自己过去在行业中的核心积累到底是什么，这才是帮助你转型真正的优势。以九州通为例，它除了建成全国最大的医药仓储体系，还有覆盖全国的10多万家药店资源。这些药店都是九州通的客户，多年维护的关系在之后好药师尝试O2O落地时，发挥了很大的作用。
十年内功修炼积累的另一个优势是，精细化物流的后台技术。目前，九州通经营品种达14000多种，品规达160000多个，上游供货商5600家，下游客户70000多家，取得了国内240多种药品的全国或区域总经销或总代理资格。数目如此庞大的品种数量和上下游商户，笔者认为这对任何一家电商公司来说都是巨大的挑战。14000多种品类，16万多个品规，如何管理这么多的产品，怎么最快速地满足每个客户的不同需求？九州通从最笨的人工搬仓库，到现在的机器全自动化操作，已经形成了一套完整的体系。
这些对九州通、好药师来说是“现成”的东西，而如果别人想从线上切入医药电商，这些都是以后必须花时间花金钱搭建的。对于一个要想跨域转型或新进入的医药电商来说，如何与几千家供货商谈判，采购适合电商销售的品种？如何以采购规模优势取得供货商的优惠价格？如何与供货商建立战略合作互信的稳定业务关系？这些都是重要的必须迈过的门槛和挑战！九州通在医药行业几十年的积累和线下线上联合采购的规模优势，是九州通进入医药电商的重要前提之一。
启示三：团队人员构成必须跨界
要变革就必须要有人推动。比如说一家传统公司要做移动互联网，要开发自己的APP，要利用上微信，完全用传统的那帮人去做肯定不行，全部用互联网的脑子去做也不行。
好药师的经验是，一定要融合。两种人才，两种思维都需要融合。首先，一定要从外部引入懂互联网的人加入。其次，一定要与原有的思维进行交流碰撞。天马行空脱离企业实际的互联网玩法，肯定也只是学到皮毛，对企业转型没有任何帮助。
以好药师为例，除了外部引入的三位高管，九州通的一位创业元老蒋志涛也在好药师担任副董事长。主要负责物流、采购、客服等业务，也能帮助新团队协调公司内部资源和关系。这对新团队开展工作很有帮助。
另一方面，好药师的人员规模从2013年末的90多人，在半年之内扩充到了300多人，并且还在持续增加中。其中有超过200人都是来自于传统医药领域之外的各行各业。
当然，在跨界融合方面，不仅仅是在人员构成上。据好药师一位高管透露，其实细化到绩效考核方面，都既要考虑到互联网的快速反应，也要考虑传统行业一些固有的东西。另外团队之间一定要加强沟通，经常碰撞讨论。
未来：做线上线下的融合
微信提供的不仅仅是销售渠道，还是一个能帮助好药师建立自己生态王国的工具。
好药师的经验是，一定不要拿自己的短板去跟大平台拼线上。而是应该利用自己在细分行业中的积累，发展O2O，即线上与线下的融合。
以医药行业为例，其实单纯的线上销售或者纯线下药店的模式都有各自的利弊。
首先来看纯线上模式。要在网上卖药，消费者的第一反应肯定是，这安全吗？毕竟医药有其特殊性。医药行业的电商面临的难题主要有：第一，用户的信任与消费习惯；第二，无法提供面对面的诊断等服务；第三，监管政策要求比较严格，比如处方药不能网上销售，另外网上购药目前还不能计入医保；第四，配送方式的难题，比如有时客户需要30分钟或者一个小时内马上用到，电商一般采用的“次日达”很难满足需求。
当然，线上模式也有它的优势。第一，有丰富的商品，以好药师为例，目前它的官网上大概有16000个品类，但是一家线下店由于门店面积的限制，大概只能有2000到3000个品类；第二，覆盖的用户更多，推广手段也更多，而一家药店的覆盖范围基本就是方圆1公里，最多3公里；第三，买卖双方的交易成本更低；第四，服务标准更高，可以建全国统一的客服中心，而线下店因为人员素质参差不齐，不同店之间差异很大。我们再看单纯的线下模式，即传统的药店零售。它的优劣势则与线上模式几乎是反过来。优势在于用户的信任与消费习惯；可提供面对面的诊断等服务；政策允许销售处方药，还能医保报销。劣势在于客户必须自己去药店买药；品类数量受门店空间局限；单个药店覆盖用户少，推广难；买卖双方交易成本高；服务标准化难、质量参差不齐等。好药师希望达到的目标是，将线上与线下统一起来。这其中又包括两个部分。
第一个方面是从线上到线下，把线上流量引向线下店。一个典型的场景是，如果用户需要在30分钟内用到某一款药，通过网上购药再快递肯定是来不及了。这时候，可以通过线上与线下信息的打通，告诉用户他需要的药在他附近的哪一家药店有售。用户可以自己过去取药，也可以要求药店马上送货上门。后者即是好药师在微信公众号中推出“药急送”希望达到的目的。
还有一个例子是验光。线上基本卖不了近视眼镜，因为需要先验光，还要调试。而通过O2O的模式就可以实现，用户在线上购买眼镜之后，网站可以赠送免费的线下验光，这样就能将用户引导到线下店面去完成交易。这也是非常典型的从线上流量转到线下。
第二个方面则是从线下到线上。典型的模式有“熟客”或者会员模式，用户经常光顾某一家线下店，对于它的价格、服务等各方面都形成了认可，以后只需要通过电话或者直接在网站上下单就可以了。商家通过微信二维码，扫码关注服务号，可以很容易构建这样一个熟客体系。
从前面例子我们可以看出，好药师在电商业务上，在想方设法利用微信发挥线下药店的资源。
我国目前大约有40万家药店，九州通直接服务的有几万家，间接服务的有10万多家。好药师希望把这些数目庞大的药店纳入自己的生态系统，利用九州通的批发业务把货品送到药店，把药店作为离居民最后一公里的一个仓库。
这个体系一旦搭建完成，将形成好药师独特的门槛。比如可以将节约的成本返还给消费者和药店，可以让厂商到达消费者的渠道更加顺畅。未来通过微信，还可以让消费者就近取药，同时直接享受到来自厂商的优惠，比如以红包的形式反馈给用户，同时又不影响药店的价格体系。
除此之外，好药师还计划在线上业务中，增加以前只有面对面才能提供的服务。比如在一些大型的B2C平台并没有职业的医师，好药师则在花大力气招兵买马组建专业的药师团队以提供服务。
未来，用户可以通过微信公众号或者其他沟通手段，将自己的病情以文字、声音、图片等各种形式发送给好药师，背后有专业的团队即时给出意见，建议用户用药或者及时去医院就医。这仅仅是售前，在售后好药师还可以随时跟踪服务，提醒用户按时用药，并根据实际情况增加、停止或者更改用药。
按照这样的思路，好药师通过京东、天猫、线下药店等售出去的商品，仅仅是它获取用户的第一步。卖药之后，通过微信公众号等平台提供服药提醒、在线咨询等增值服务，变成用户的垂直健康管理平台。后续还可以管理用户家庭的医药箱，很多人家里常用药都会存放过期，并没有真正把药品管理起来。还可以对某一类用户，比如糖尿病患者做用药分析，反过来反馈给上游药厂。总之，有很多尝试的方向。
总之，只有有了自己的用户群，有了自己的门槛，才能成功地摆脱各种平台的制约，形成自己可以掌控的生态系统。
把3万店铺装进互联网
总裁开店
2013年12月3日，联想高层的一个午餐会上，联想集团高级副总裁、中国及亚太新兴市场总裁陈旭东问联想中国区数字运营业务负责人赵海生：给我开一个微信店吧，你觉得要用多久能开出来？
2011年7月，京东与九州通集团签署协议，由京东注资北京好药师，持有其49%的股份，九州通作为控股方持股51%。相应地，“好药师网”随后也更名为“京东好药师”。双方在各个场合都以“京东好药师”联合品牌进行宣传。
在管理团队方面，京东方面派出CEO，而董事长和财务总监等均为九州通指派。在京东好药师的五个董事会席位中，九州通占据了三席。通过这样的合资公司模式，九州通希望利用京东在B2C电商领域的经验和流量优势，快速将面向个人消费者的医药电商做出影响来，打出“京东好药师”这个品牌。
不过，后来的事实证明，这注定是一场从一开始就没有结果的恋情。究其原因，双方合作的动机并不一致，就和绝大多数的合资公司会碰到的问题一样，两个股东方诉求不一，京东想做成大而全平台，医药只是它必须攻克的“堡垒”之一。不过，由于“京东好药师”是由九州通控股，九州通自身对于医药B2C也丝毫不肯放手，这是关乎其未来战略的方向。
2013年7月，双方的股权合作正式分手。京东将其持有的京东好药师合资公司的股份，全部转回给了九州通。
距离双方2011年7月宣布达成合作，刚好过去了两年时间。不过，好药师和京东的业务合作并没有因此停止。好药师品牌依然作为一家合作商户，在京东上继续着医药产品的售卖。
后来，好药师又陆续和天猫、亚马逊、1号店、当当网等众多电商平台展开了合作。直到2014年5月，京东依然是好药师最主要的电商销售平台，京东和天猫加起来的销售额占好药师整体电商业务的80%。而好药师的京东店铺，也是京东商城上除了自营业务之外，所有第三方商铺中销售额最大的。
站在当时的时间点，笔者认为九州通的思路和判断是正确的。对于一家传统的民企甚至可以说是超前的。既然自己没有互联网基因，又没有做B2C的经验，那就找业界领先的企业来合作，而且愿意出让股权。这对一直坚持子公司100%控股的九州通来说，其实是一个非常大的突破。
但是，把涉及自己战略转型核心的业务，交给与他人一起的合资公司，似乎又显得不靠谱。因为没有人能保证合资方与你的目的100%一致。
医药对京东来说是一部分，而对九州通来说则是全部。与京东的短暂合资尝试，给九州通带来的教训是：“有些事情必须得靠自己”。B2C电商平台能提供的价值，本质上就是渠道之一，要想让自己的产品和服务能直接面对普通用户，还必须另寻他路。
启示录：传统企业怎么转变？
启示一：“外来的和尚会念经”
九州通传统的积累给好药师带来了优势，但是也有很大的劣势，就是所谓的“基因”问题。九州通是一家非常典型的民企，干的又是仓储、配送等苦活累活，跟流行的“互联网思维”完全沾不上边。
“基因问题”虽然听起来很玄乎，但是没有面向终端消费者经验的九州通，怎么样转型互联网B2C确实是实实在在的难题。
当然，九州通是深刻地意识到这一问题的，不然也不会与京东合作成立合资公司尝试B2C业务。2013年7月，京东、好药师的合作分手之后，九州通决定医药B2C必须自己来干。既然合资的路子走不通，九州通又想到了另一个最直接的办法——从外部引入团队。
九州通从2013年下半年开始，高调在全球范围内招募合伙人。除了高薪诱惑，还准备拿出好药师的股权作为团队激励。
2013年年底，一个有过相关运营经验，技术背景强大的团队加入了九州通好药师网的运营，包括CEO姚丰、CTO王乐天等人。姚丰是原中信21世纪创始人，同属医药电商行业；王乐天则有多年服务运营商系统相关经验。新团队在就位之后，一方面开始在微信公众号上积极尝试各种新功能。另一方面，则在后台“打基础”。比如对大型物流中心后台系统的改造，让它能适应线上B2C业务的特性。这是一个复杂、琐碎的过程。所有大型仓库的后台系统都要全部改造，以适应B2C的庞大交易数据。九州通目前上游有四五千家供应商，经营的品规超过16万个。开展面向个人消费者的业务之后，不仅要随时掌握每一车、每一箱货物的去向，还要精确到每一盒药品的状态。以九州通北京物流中心为例，好药师花了大量的时间将后台物流系统与线上对接，改造前每天只能处理B2C电商业务8000单，改造后能达到2.5万单。
启示二：要利用好传统行业的积累
在“互联网思维”烂大街的今天，很多传统企业都在焦急地提转型，要拥抱移动互联网，要利用微信。
其实，在否定自我之前，传统企业必须看到自己过去在行业中的核心积累到底是什么，这才是帮助你转型真正的优势。以九州通为例，它除了建成全国最大的医药仓储体系，还有覆盖全国的10多万家药店资源。这些药店都是九州通的客户，多年维护的关系在之后好药师尝试O2O落地时，发挥了很大的作用。
十年内功修炼积累的另一个优势是，精细化物流的后台技术。目前，九州通经营品种达14000多种，品规达160000多个，上游供货商5600家，下游客户70000多家，取得了国内240多种药品的全国或区域总经销或总代理资格。数目如此庞大的品种数量和上下游商户，笔者认为这对任何一家电商公司来说都是巨大的挑战。14000多种品类，16万多个品规，如何管理这么多的产品，怎么最快速地满足每个客户的不同需求？九州通从最笨的人工搬仓库，到现在的机器全自动化操作，已经形成了一套完整的体系。
这些对九州通、好药师来说是“现成”的东西，而如果别人想从线上切入医药电商，这些都是以后必须花时间花金钱搭建的。对于一个要想跨域转型或新进入的医药电商来说，如何与几千家供货商谈判，采购适合电商销售的品种？如何以采购规模优势取得供货商的优惠价格？如何与供货商建立战略合作互信的稳定业务关系？这些都是重要的必须迈过的门槛和挑战！九州通在医药行业几十年的积累和线下线上联合采购的规模优势，是九州通进入医药电商的重要前提之一。
启示三：团队人员构成必须跨界
要变革就必须要有人推动。比如说一家传统公司要做移动互联网，要开发自己的APP，要利用上微信，完全用传统的那帮人去做肯定不行，全部用互联网的脑子去做也不行。
好药师的经验是，一定要融合。两种人才，两种思维都需要融合。首先，一定要从外部引入懂互联网的人加入。其次，一定要与原有的思维进行交流碰撞。天马行空脱离企业实际的互联网玩法，肯定也只是学到皮毛，对企业转型没有任何帮助。
以好药师为例，除了外部引入的三位高管，九州通的一位创业元老蒋志涛也在好药师担任副董事长。主要负责物流、采购、客服等业务，也能帮助新团队协调公司内部资源和关系。这对新团队开展工作很有帮助。
另一方面，好药师的人员规模从2013年末的90多人，在半年之内扩充到了300多人，并且还在持续增加中。其中有超过200人都是来自于传统医药领域之外的各行各业。
当然，在跨界融合方面，不仅仅是在人员构成上。据好药师一位高管透露，其实细化到绩效考核方面，都既要考虑到互联网的快速反应，也要考虑传统行业一些固有的东西。另外团队之间一定要加强沟通，经常碰撞讨论。
未来：做线上线下的融合
微信提供的不仅仅是销售渠道，还是一个能帮助好药师建立自己生态王国的工具。
好药师的经验是，一定不要拿自己的短板去跟大平台拼线上。而是应该利用自己在细分行业中的积累，发展O2O，即线上与线下的融合。
以医药行业为例，其实单纯的线上销售或者纯线下药店的模式都有各自的利弊。
首先来看纯线上模式。要在网上卖药，消费者的第一反应肯定是，这安全吗？毕竟医药有其特殊性。医药行业的电商面临的难题主要有：第一，用户的信任与消费习惯；第二，无法提供面对面的诊断等服务；第三，监管政策要求比较严格，比如处方药不能网上销售，另外网上购药目前还不能计入医保；第四，配送方式的难题，比如有时客户需要30分钟或者一个小时内马上用到，电商一般采用的“次日达”很难满足需求。
当然，线上模式也有它的优势。第一，有丰富的商品，以好药师为例，目前它的官网上大概有16000个品类，但是一家线下店由于门店面积的限制，大概只能有2000到3000个品类；第二，覆盖的用户更多，推广手段也更多，而一家药店的覆盖范围基本就是方圆1公里，最多3公里；第三，买卖双方的交易成本更低；第四，服务标准更高，可以建全国统一的客服中心，而线下店因为人员素质参差不齐，不同店之间差异很大。我们再看单纯的线下模式，即传统的药店零售。它的优劣势则与线上模式几乎是反过来。优势在于用户的信任与消费习惯；可提供面对面的诊断等服务；政策允许销售处方药，还能医保报销。劣势在于客户必须自己去药店买药；品类数量受门店空间局限；单个药店覆盖用户少，推广难；买卖双方交易成本高；服务标准化难、质量参差不齐等。好药师希望达到的目标是，将线上与线下统一起来。这其中又包括两个部分。
第一个方面是从线上到线下，把线上流量引向线下店。一个典型的场景是，如果用户需要在30分钟内用到某一款药，通过网上购药再快递肯定是来不及了。这时候，可以通过线上与线下信息的打通，告诉用户他需要的药在他附近的哪一家药店有售。用户可以自己过去取药，也可以要求药店马上送货上门。后者即是好药师在微信公众号中推出“药急送”希望达到的目的。
还有一个例子是验光。线上基本卖不了近视眼镜，因为需要先验光，还要调试。而通过O2O的模式就可以实现，用户在线上购买眼镜之后，网站可以赠送免费的线下验光，这样就能将用户引导到线下店面去完成交易。这也是非常典型的从线上流量转到线下。
第二个方面则是从线下到线上。典型的模式有“熟客”或者会员模式，用户经常光顾某一家线下店，对于它的价格、服务等各方面都形成了认可，以后只需要通过电话或者直接在网站上下单就可以了。商家通过微信二维码，扫码关注服务号，可以很容易构建这样一个熟客体系。
从前面例子我们可以看出，好药师在电商业务上，在想方设法利用微信发挥线下药店的资源。
我国目前大约有40万家药店，九州通直接服务的有几万家，间接服务的有10万多家。好药师希望把这些数目庞大的药店纳入自己的生态系统，利用九州通的批发业务把货品送到药店，把药店作为离居民最后一公里的一个仓库。
这个体系一旦搭建完成，将形成好药师独特的门槛。比如可以将节约的成本返还给消费者和药店，可以让厂商到达消费者的渠道更加顺畅。未来通过微信，还可以让消费者就近取药，同时直接享受到来自厂商的优惠，比如以红包的形式反馈给用户，同时又不影响药店的价格体系。
除此之外，好药师还计划在线上业务中，增加以前只有面对面才能提供的服务。比如在一些大型的B2C平台并没有职业的医师，好药师则在花大力气招兵买马组建专业的药师团队以提供服务。
未来，用户可以通过微信公众号或者其他沟通手段，将自己的病情以文字、声音、图片等各种形式发送给好药师，背后有专业的团队即时给出意见，建议用户用药或者及时去医院就医。这仅仅是售前，在售后好药师还可以随时跟踪服务，提醒用户按时用药，并根据实际情况增加、停止或者更改用药。
按照这样的思路，好药师通过京东、天猫、线下药店等售出去的商品，仅仅是它获取用户的第一步。卖药之后，通过微信公众号等平台提供服药提醒、在线咨询等增值服务，变成用户的垂直健康管理平台。后续还可以管理用户家庭的医药箱，很多人家里常用药都会存放过期，并没有真正把药品管理起来。还可以对某一类用户，比如糖尿病患者做用药分析，反过来反馈给上游药厂。总之，有很多尝试的方向。
总之，只有有了自己的用户群，有了自己的门槛，才能成功地摆脱各种平台的制约，形成自己可以掌控的生态系统。
把3万店铺装进互联网
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2013年12月3日，联想高层的一个午餐会上，联想集团高级副总裁、中国及亚太新兴市场总裁陈旭东问联想中国区数字运营业务负责人赵海生：给我开一个微信店吧，你觉得要用多久能开出来？